如何确定管理层级与管理弧度

传统企业管理模式一般呈现层级较多,效率相对较低的金字塔结构。

扁平式管理的的贡献是:
1、减少管理层级;
2、上级层级能映射更大面积的下级,从而提高管理效率;
3、特殊的下级职能会被越级关注(直管模式或说网络结构)。

扁平化的最大化结果是二层式的管理,即管理+作业。被小型企业广泛使用。(老板直管全局) 扁平化的变异性结果是网络模式。一个职能点在不同的关系里角色不同,从而使人力资源的空置率降低,实现效率提升。
组织扁平化的提出及意义现代企业组织结构理论可以分为两个阶段, 第一阶段,从亚当·斯密的分工理论开始,至本世纪八十年代,这一阶段强调高度分工,组织结构也越来越庞大,组织形式从直线制开始,一直到事业部制,我们可称之为传统的科层制组织结构; 另一阶段自本世纪九十年代始,这一阶段强调简化组织结构,减少管理层次,使组织结构扁平化。
科层制组织模式中,直线-职能制是企业较常采用的组织形式,其典型形态是纵向一体化的职能结构,强调集中协调的专业化。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况。其集中控制和资产专业化的特点,使得它不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制组织取代。事业部制组织强调事业部的自主和企业集中控制相结合,以部门利益最大化为核心,能为公司不断培养出高级管理人才。这种组织形式有利于大企业实现多元化经营,但企业长期战略与短期利益不易协调。

随着企业规模的扩大,科层制组织不可避免的面临:
1.沟通成本、协调成本和控制监督成本上升;
2.部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优;
3.难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。

扁平化组织,正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化环境的要求而出现的。
所谓组织扁平化,就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构,减少管理层次,增加管理幅度,裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织,达到使组织变得灵活,敏捷,富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。
扁平化组织的特点扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工,经济规模的假设为基础之上的,各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。而扁平化组织,需要员工打破原有的部门界限,绕过原来的中间管理层次,直接面对顾客和向公司总体目标负责,从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。

扁平化组织的特点是:
1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的,而不再是围绕职能部门;职能部门的职责也随之逐渐淡化。
2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大,简化繁琐的管理层次,取消一些中层管理者的岗位,使企业指挥链条最短。
3.企业资源和权力下放于基层,顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触,使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后,大大改善服务质量,快速地响应市场的变化,真正做到“顾客满意”。
4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通,大大增加管理幅度与效率。
5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理,以团队作为基本的工作单位,员工自主作出自己工作中的决策,并为之负责;这样就把每一个员工都变成了企业的主人。

扁平化组织模式分类 扁平化组织形式主要有矩阵制、团队型组织、网络型组织(虚拟企业)等。
(1).矩阵制组织结构 矩阵组织结构,是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点,在直线-职能制垂直形态组织系统的基础上,再增加一种横向的领导系统而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上,例如组成一个专门的产品(项目)小组去从事新产品开发工作,在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人参加。这种组织结构形式是固定的,人员却是变动的,需要谁,谁就来,任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散,有关人员回原单位工作。因此,这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等。
矩阵结构的优点是: 机动、灵活,可随项目的开发与结束进行组织或解散;由于这种结构是根据项目组织的,任务清楚,目的明确,各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里,能沟通、融合,能把自己的工作同整体工作联系在一起,为攻克难关,解决问题而献计献策,由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感,使他们增加了责任感,激发了工作热情,促进了项目的实现;它还加强了不同部门之间的配合和信息交流,克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象;加强了横向联系,专业设备和人员得到了充分利用。 矩阵制的缺点是: 项目负责人的责任大于权力,因为参加项目的人员都来自不同部门,隶属关系仍在原单位,只是为"会战"而来,所以项目负责人对他们管理困难,没有足够的激励手段与惩治手段,这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;由于项目组成人员来自各个职能部门,当任务完成以后,仍要回原单位,因而容易产生临时观念与短期行为,对工作有一定影响。
(2)、团队型组织结构 团队型组织中以自我管理团队SMT(Self-managed Team) 作为基本的构成单位。所谓自我管理团队,是以响应特定的顾客需求为目的,掌握必要的资源和能力,在组织平台的支持下,实施自主管理的单元。一个个战略单位经过自由组合,挑选自己的成员、领导,确定其操作系统和工具,并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。惠普、施乐、通用汽车等国际知名的企业均采取了这种组织方式。SMT使组织内部的相互依赖性降到了最低程度。团队型组织的基本特征是:工作团队做出大部分决策,选拔团队领导人,团队领导人是"负责人"而非"老板";信息沟通是通过人与人之间直接进行的,没有中间环节;团队将自主确定并承担相应的责任;由团队来确定并贯彻其培训计划的大部分内容。
它有如下特点
1.自我管理团队容纳了组织的基本资源和能力。在柔性生产技术和信息技术的基础上,团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源,比如原材料、信息、设备、机器以及供应品。
2.部门垂直边界的淡化。在充分重视员工积极性、主动性和能力的前提下,团队消除了部门之间、职能之间、科目之间、专业之间的障碍,其成员经过交叉培训可以获得综合技能,相互协作完成组织任务。
3.“一站式”服务与团队的自主决策。在简洁、高效的组织平台(整体战略、信息技术、资金等)支援下,团队被赋予极大的决策权.团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其他部门或团队的有关活动。自我管理团队具有动态和集成的特点,能针对变化的顾客需求进行“一站式”服务,从价值提供的角度看,自我管理团队独立承担了价值增值中一个或多个环节的全部工作。
4.高层管理者驱动转向为市场驱动,管理者角色转换。在扁平化组织中,自我管理团队对本单位的经营绩效负责,其管理人员从传统的执行者角色转变为创新活动的主要发起人,为公司创造和追求新的发展机会。中层管理者大为简化并不再完全扮演控制角色,相反转变为对基层管理人员提供顾客和供应商信息、人员培训方案、绩效与薪酬系统设计等关键的资源,协助团队间知识、技能和资源的横向整合。由于急剧的资源分散化和职责的下放,最高管理层的精力主要集中在制定整体战略、驱动创新过程,扮演设计师和教练的角色。 在基于速度和解决方案提供的竞争中,自我管理团队只能拿捏相对有限的资源。为满足顾客渴求,有效的减少成本、降低风险、缩短开发时间,自我管理团队必须大量依赖与其他团队或外部组织广泛的横向合作;自我管理团队能够独立完成价值增值的一个或多个环节,更为其在组织内部或组织间与其他团队实现多方合作奠定了基础。在市场需求驱动的新型组织中,自我管理团队是其基本构成单位,这种组织的形态必将是扁平的。

[本日志由 admin 于 2011-09-24 00:22 AM 编辑]
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