谈战略,到底是在扯些什么?

在全球化的激烈竞争格局下,企业战略被摆在了举足轻重的位置。通用电气前任CEO,企业管理大师杰克·韦尔奇在其著作《赢》中告诉我们,其实企业经营战略并不神秘,它是对企业未来目标和当下状态的连接,是讲求企业长远发展和全局理念,是基于对市场的分析和对自身实力体系认知的基础上的决策。在很多时候,战略讲的是选择,给自身一个准确的定位,即做什么,不做什么,有加法,也有减法。而战略的实现要靠上下一致,“上下同欲”,要靠流程,要选择适当的人去实施。战略的方向不要随意改动,却也要因市场而调整、优化和改善。
破解对企业经营战略的误导
理论界的所谓大师或当下中国遍布全国的MBA教育中心的教授们,大有人在用很大、很深、甚至很玄的语气在讲述所谓的“战略”。大约在2000年前后,不少中国第一批初创企业不幸失败。其时,众多的财经媒体和所谓的管理咨询大师最为常见的批判就是——“这些企业没有战略”。没有战略基本成为当时对中国民营企业的“通病”的诊断结论。
通读完全球第一CEO、著名企业GE的掌舵人杰克·韦尔奇的论著《赢》,特别是战略一章后我长长松了口气。实在是因为这来自实战的论著很简明且让人易懂:“战略并不复杂也不高深或神秘,战略不过是制订基本的规划、确定大致的方向;把合适的人放在合适的位置上,然后以不屈不挠的态度改进和执行。”在此, 我们摸到了企业战略的脉搏,那就是企业经营说到底是实践,是行动,而不是思想,不是理论,战略就是方向。
这样我们就容易理解这样的事实:中国早期的创业者大多没有学习过企业经营管理甚至没有太多文化,有的只是对企业最为本质的直觉——顾客的需求,用最为朴素而简单的想法去实现,而太多有知识的人却常常因想得太多而不知所措。
反观那些高深理论的掌握者往往在做这样两件事:一是自以为是子房重生、孔明在世,妄图“运筹帷幄”,有人还会弄出完美的商业计划书,到显活的市场去找寻伯乐,结果要么没有企业用,要么被用了却造成了更大的麻烦,让那些想用“人才”大胆尝试一把的老板“很受伤”,以致对咨询业和管理理论开始怀疑。二是证明事情的不可行,然后给自己找一个借口——不是我不想创业,是那事根本就不行。与他证明这件事不行的同时,一个 “莽夫”——没有所谓的理论,也没有什么高学历的人大胆开始市场行动,几年之后,人家成功了,自己则徒有感慨。
企业经营战略的两个关键词
要做好企业经营战略,必须重点关注两个关键词。第一个关键词就是简明、易行,“战略其实是非常直截了当的,你选准一个努力的方向,然后不顾一切地实现它罢了”。
战略是公司经营层基于对市场及环境的分析判断之后而做的决策及行动,其起点为公司的资源及能力体系,其目的在于谋求经营业绩——财务收益或资源、能力体系的增强与提升,而前者是可持续的,后者可以兑现为前者,这就成为了以生存与发展为必然要求的战略的评价标尺。因此,战略的成功有赖于两个方面,一是对于环境的正确判断,另一个是对企业自身的资源与能力体系的认识与把握,以期确保战略的制订、实施、评估。更为明白些来说,战略就是企业未来目标与企业当下状态的连接策略体系,也就是如何从当下状况发展壮大到目标状态。
与战略最为紧密的二个关健词是长远、全局(或系统),即考虑今天的赚钱方式如何延续到未来,考虑企业的生存与发展如何能与环境相协调。
第一次划时代地论述 “公司战略”的是德鲁克1964年的著作《成果管理》。大师德鲁克总结了企业经营的四个基本问题:谁是我们的顾客?顾客重视的价值是什么?怎么从这项经营中赚钱?我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么?
让我们以更加直白的语言来解释:一、凭什么、为什么人家要产品/服务/支付货币?从另一角度来说,如果你要开发新的产品/服务,就得先弄清产品/服务的价值是什么?别人为什么会购买?二、这些人更愿意为什么样的产品/服务支付货币(或者说我们的产品/服务要达到他们所认可的标准:品质、价格,服务的便利性等)?竞争市场中,企业何以制胜?三、在为顾客提供有价值(且这种价值为顾客所认可,具体的判断就是有购买)的产品/服务的过程中如何实现赢利——一方面尽量把价格定高(其重要的约束条件是顾客认可、愿意支付),另一方面,则是减少为实现这一价值过程的财务和各种资源的付出。
当然,这中间有个十分关健的原则,那就是可持续的发展。我们不难理解,许多因技术发展而出现的新兴行业比如最初的手机行业,MOTO和NOKIA,往往采用所谓“撇脂法”,也就是先大赚一把,然后做好积累,再开始新一轮研发,以保持技术先进,并充分利用行发优势,积累技术经验、行业资源,甚至行业话语权,为后来者设置门槛,以确保自身长远利益。低价格却往往是许多没有信心的企业进入市场惯用的伎俩,以廉价先确保有人购买为策略。无数事实证明,低价格往往难以持续。
关于企业经营战略,韦尔奇的精辟论述如下:
1.战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择———因为不管你的生意多大,资金有多雄厚,也不能满足所有人的所有要求……战略其实就是要有更加明确的方向。事实上GE一直都在放弃那些已经成为大众化产业的领域,而转向创造高价值的技术性产品,是转向销售服务而不是实物的产业。
2.作为战略的一部分,需要大规模地提升自己的人力资源,空前地关注人才培训和发展。
3.如果大方向是对的,又有一定的宽度,则战略并不需要经常改变。
这些精辟的论述是从GE这个名列全球500强企业前几位的一个巨型企业的实际情况出发而得出的。GE,因其实力强大在市场中常常处于领导者地位或者具有更多的主动权,可以自由、自主地改变自己的策略。而我们大多数中小企业则更多是被动的、是跟随,甚至是被迫的。但它的经验,仍是对中国的中小企业有借鉴意义的,只是我们还要根据中国国情与我们企业的实力——我们企业可用的资源、我们企业的组织能力,以及最为重要的我国企业人力资源的综合业绩能力的实际出发。无论怎样,为顾客创造价值从而实现利益相关者利益这一根本任务而努力,这是企业战略的基点。
中小企业经营战略之道
对于中小企业来说,经营战略首先是选择经营方向。因为资源有限,要想获得更多的收益,在市场中找定位就是中小企业经营至关重要的问题。也就是说,企业要明确,你服务的顾客是谁?谁会给你带来收益和利润,企业努力的方向在哪里?
企业CEO要保持清醒的头脑,要有选择,要有放弃,还要有抵御诱惑的成熟心智。市场告诉我们,企业不可赚取所有相关行业的钱,也不必这样去做,你取得你那一份就好。如果想多方面经营,比如多元化经营,那就得考虑你是否有足够的实力去支撑、去保障、去维护企业的运营。那么巨大的GE都讲放弃,我们就更没有理由全面开花、多点作战了。另外,经营方向的明确还有极其重要的价值———让企业的所有力量思想一致、步伐一致,集中力量、聚精会神于有限的“点”上。
关于如何确定方向,不妨借用一下GE的五问:
一问:如今的市场怎样?产业有何特征?主要顾客有哪些?全国乃至全球的市场份额有多大?主要的同行都有谁?
二问:过去一年里主要竞争对手有哪些举动?是否有新的进入者,其表现如何?游戏规则是否有变化?
三问:过去一年我们在市场的表现如何?可否有新举措?竞争优势、劣势可有变化?
四问:可有潜在的变量?市场出现哪些新变化,特别是足以改变游戏规则的变化?是否有针对我们的市场行为出现?
五问:面对前面的诸多问题,我们何以应对?凭什么来赢?
其次,要让战略落到实处。一是确立战略,把来自市场趋势和市场力量与企业自身实力做综合分析,运用常用的SWOT分析法,得出一个本企业的战略。二是实施战略:一方面要将战略准确无误地描述出来,而且要上下一致地理解。一个具体而细微的工作就是要组织企业从上到下的学习、讨论、宣传、贯彻,确保从上到下理解一致。这是执行到位的前提。另一方面,流程是惟一能够将战略转化为行动的渠道。战略要想真正落实就必须建设成流程体系,分解战略,分解任务,分解成步骤,分解成每个部门、岗位每天去完成的具体工作环节,设立工作流程,制订SOP(标准操作规范)。 还要找对人,要找合适的人去做合适的事,人要与事相匹配。另外,确保战略顺利进展还需要对服务于顾客的现有业务与运营体系进行不断优化,以及对加大实施战略的人才的重视。
最后,在实践中优化和不断改善企业经营战略。说到底,战略是要靠实践实施的,要在市场中发挥作用,也只有市场才是检验其优劣的标准。特别是“在惟一不变的就是一切都在变化”的时代里,科技的发展与文化的全球渗透相互影响下,市场中的顾客、竞争者,一切利益相关者都在变化中,其利益诉求和市场行为都会有所变化,而企业自身也在变化中,企业战略也应该随之调整,优化、改善。

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