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终端赢利模式:商战的第一法则

时间:2008-03-31 10:40来源:未知 作者:admin 点击:
核心竞争力是一个很过时的概念,企业核心竞争力的打造已经很难适应今天经济发展的步伐。打造产业核心竞争力的时代已经向打造完整产业链的时代过渡了,终端赢利模式的建立和发展是现代商战的第一法则。做商人不仅要顶天,还要立地。我们可以海阔天空地做创业
核心竞争力是一个很过时的概念,企业核心竞争力的打造已经很难适应今天经济发展的步伐。打造产业核心竞争力的时代已经向打造完整产业链的时代过渡了,终端赢利模式的建立和发展是现代商战的第一法则。做商人不仅要顶天,还要立地。我们可以海阔天空地做创业梦想,像年轻人一样慷慨激昂得为概念而激动,但是如果不在市场、销售终端和销售模式上用心,不老老实实地研究卖货,不去做商业模式的设计和孵化的话,我们的事业就将永远停留在计划和梦想上。
 
创新赢利模式
 
事实上,中国的企业战略定位往往能够“顶天”但是不能“立地”。
连锁体系的存活,在于它在市场上是否有一种完整的赢利模式,终端创立模式和盈利模式的创建,比商业本身重要一百倍,这才是商业策划的根本所在。
那么,究竟什么是盈利模式呢?这个问题的答案很多,其中典型的有两种说法。有人认为:盈利模式就是商务模式的代名词,是电子商务模式或网络业经营模式的简称。还有人说:盈利模式就是把企业内部条件因素与外部环境因素进行匹配,使企业内部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁相协调。
而我认为,盈利模式就是企业将资金、人才、技术、品牌、外部资源等要素巧妙而有机地排列在一起并为企业创造价值的独有经营模式,是一个动态的有机系统。说得通俗一些,就是通过什么方式赚到钱,而且是可持续地赚钱。
各个业务或产业之间存在不可分割的内在联系。一些企业如果能够很好的把握其中的关联度,科学地进行产业或行业组合,确立合理的产业一行业结构,往往成为企业发展强大的推动器。泰国正大集团的农业一工业的紧密组合就是一个比较典型的例子。正大从饲养业起家,进而发展畜产品精、深加工工业。一只鸡,从品种培育、卫生防疫、进而发展畜产输出到屠宰加工、产品出口,涉及了农业、工业和第三产业等三个产业。而且,从鸡的屠宰起,鸡毛再加工提纯胶质,鸡汤、鸡血、鸡脾用于制药,其余内脏按器官分别加工,鸡肉则按不同部位分割,又涉及了工业中的制药和食品加工两个工业。一只鸡经上述加工产品竞达到60多个品种。结果,这种多产业、多行业的协同作用使一只鸡的价值上升了几十倍乃至上百倍,经济效益可想而知。
麦当劳“商业一房地产”的连环结构也是比较成功的一个案例。一般人只知道麦当劳是美国人经营的世界性快餐业集团,而不知麦当劳还是世界上最大的房地产零售商,更不知道麦当劳每年利润的70%不是来白快餐店,而是来自房地产。原来,麦当劳集团的连锁房地产公司在看过经营地址后,向当地地主租赁土地和房屋,签订长期的固定价格的租用合同,然后将这些房屋和土地租给想开麦当劳连锁店的人。随着商业的发展,连锁店的地区房价和地价不断上升,麦当劳收取的房租也水涨船高。目前,麦当劳在房地产上的“家业”有41亿美元。用名牌连锁店的加盟权为“诱饵”,吸引他人加盟,让加盟人在快餐业上赚钱,而自己则通过这些加盟者在房地产上赚钱。这是多么巧妙的业务结构。
而我国的“红高粱”、“上海荣华鸡”根本没有掌握其盈利模式的实质,仅了解到连锁经营的皮毛就打着维护快餐业利益的旗号进行直面竞争,其结果是可想而知的。
企业一时的赢利,并不是企业的最终目的,长久持续的发展才是最终目的,而许多方式只是对企业一时的发展有作用。这样,创新模式的提出就成为了现实之需。以“莱双扬”项目为例,它的核心竞争力既有文化,又有产品,又有强有力的终端赢利模式。石岩在开始的时候既没有建厂,也没有招人,只是在簋街开了一家小店,进行模式的落地和自然生长,成功存活之后开始进行模式复制,一个小小的鸭脖子的销售,半年就突破1500多万,全国50个城市基地和2000家连锁店正在筹建之中,年营业额飙升到1亿至2亿之间。在小小的鸭脖子里边,跨了几个行业,隐含了几种力量整合到一起。现在石岩又在构建莱双扬产业化集团,甚至莱双扬幼儿园都做了商标注册,从销售系统的建立、品牌延伸和打造,发展到了资本运作和战略整合,而这一切如果没有商业模式的完整落地是不可想象的。
因此,我认为,做营销不是概念炒作,也不是华丽包装。概念与包装只是一部分支持,最重要的是创建一个创新赢利模式。
回头看我们的营销模式样本,基本上可以分为四个阶段;第一,销售交换模式阶段,主要是商品交换的时代,这个时代以产品销售、货物交换为主要目标,时间有几千年。第二,规范化销售模式,主要以学习西方营销观念为核心,在通过漫长的计划经济环境之后而产生的规范式营销模式,这种模式也有几百年的时间。第三,适合模式,根据自己本地的具体情况,创造与发现一些属于自己家门口的营销模式,加上与一些先进国家所套用的手法,成为中西结合的营销模式在蔓延,这种模式只花了几十年,一直到本世纪初。第四,为信息化营销模式,成为先进的营销主流,这种营销模式可能就是未来与现在营销模式的发展与走向。
实际上,到了第四种营销模式之后,就到了一个众说纷纭的时代,什么才是符合我们当下这样一个企业或产品的好的赢利模式呢?
当然,企业赢利有很多因素构成,其中每个阶段的不同因素都起到不同的作用。品牌、渠道、传播、产品、终端,各个环节都可能是产生赢利的最大推动力,问题是企业产品的生长阶段不同,产品类型各异,市场环境千姿百态,什么时候、什么因素在起主导作用就大为不同。无论品牌制胜还是渠道制胜,作为营销价值实现的“最后一公里”的终端,则始终是企业产品动销的核心关节点之一。    
以前我们关注广告、营销、品牌很多,终端只是作为促销的平台来运用,并没有提到一个战略的高度来看待,实际上这是对终端营销力量的巨大漠视。
现在提创新,那么我要问,什么才是企业的创新成长?我认为,在现阶段消费品的营销环境下,终端赢利模式的建立、商业模式的孵化就是创新成长。
终端赢利模式就是以终端核心为发力点,将产品力与口碑传播相结合,让产品自然生长,形成市场信息源,让营销的各种工具都着力于终端,省去过于漫长的沟通过程,以创新产品、形成品牌的持续影响力,从而带来持续的销售。
终端赢利模式不急于扩大市场份额,抛弃过去以市场份额就等于利润的思想。紧紧抓住利润中心,扎扎实实,牢牢把控终端,实效前进。许多例子都表明,市场份额领先地位和赢利之间的关系并不完全对应。IBM、通用汽车、柯达等企业,它们的市场份额领先,但获利能力并不理想。为什么呢?这是因为在新的规则下,在以利润为中心的经营领域,大量的市场份额并不是最主要的,真正重要的是:你在什么地方获利,你的赢利模式是什么样的。
 
始终站在需求的前面
 
研究赢利模式,实际上是要找到一个产品如何快速成长的方法。在国内,我们很多企业在做产品的时候,是非市场化趋动多于市场的趋动,就是生产产品不是出于市场的需求,而是来自于非市场需求,这是很令人担忧的。为什么有那么多产品企业出现营销困境,主要是中国的企业不研究受众需求,不从需求出发来建立他的企业与产品,而是把企业建立在想当然的基础上。他们从拿专利,编概念,到找产品、抓投资、圈地、买设备、建厂房、生产、包装设计、vI设计、品牌设计、公关活动,广告传播等这所有工作全部完成后,才去进行市场推广。这时我们发现?我们企业的诸种行动完全是悖市场而行的。
庞人的概念“头颅”、巨大的产业“身躯”,而营销只有两个小脚,这样的企业如何发展呢?
所以,我说“需求”是企业的第一根本,先从需求导向开始,掉头从后向前进行企业发展操作。建立以需求为本的赢利模式是企业创新营销的基础。需求越大,市场越大,企业倍数赢利的机会就越多。比如蒙牛就是以市场为先导,以需求为本,用这种倒着做的方法,让企业倍数发展的。
当然,研究需求,要求我们的企业要有使命感,要有以客为尊、尊重消费者和关怀消费者前瞻心态。只有有了这种心态,企业的赢利才会N倍的放大。
需求是2,赢利是4;需求是4,赢利是8。
只有需求被不断放大,倍数赢利才会产生,而一个同一产品或品牌就可以获得重复利润,品牌延伸就能成为可能,产品赢利的周期就会不断加长,这就是消费者需求为本的营销基础。
只有研究市场需求,才能提供适合消费者需求的产品,以这样为由头的产品才能成为具有产品力的产品。产品力是指产品在质量、需求、服务方面具有差异化的产品,只有这样的产品才能承载消费者需求的符号,成为口碑传播的基础。所有的产品在上市之初,产品都必需表现出这种特征,否则它不可能在短期内取得成功,更不可能持续赢利。
优秀的产品力,让产品死死抓住消费者的需求,消费者通过产品的消费体验之后,才可形成口碑的力量。由口碑再形成品牌形象的拉动力。
实际证明,在当下消费者越来越难以沟通的情况下,口碑沟通的力量强过任何沟通方式带来的影响力。
 
让产品自然存活
 
产品的自然存活是考验产品力的重要手段之一。我一直认为,在产品自然存活之前不要进行广告催化,凡是产品刚刚落地就拼命炒作的,那不是做产品,而只是想洗钱。产品的自然存活非常重要,这个时候不要夸大、不要催化,也不要加“肥料”,这种自然生长在产品在一年之后会发现它强大的生命力,此时,再开始进行资源的组合配套,再进行终端创立模式的模板化总结和确定,最后才是我们要进行的品牌催化和连锁复制。如果前面这几个方面没有做好,这个产品肯定是做不成的。
自然存活的目的就是让产品在市场形成品质吸引力,然后再进行后续的品牌传播及持续经营。第一个吃螃蟹的人未必就能满载而归,后进者就未必空手而回,关键是伺机而动,一击而中,自然存活带来的是口碑,口碑带来产品的持续动销。有一句话说得好,“好好活着”就是真理;首先我们要让产品好好活着,其次才是发展。
所以,一个好的企业至少都要有一个战略控制手段,最好的企业往往有两个以上的控制方式。自然成活,让企业的战略控制在最好阶段,不要急于求成。
英特尔公司就有2年的产品提前量、控制价值链、品牌等战略控制手段:
可口可乐公司有品牌、低成本的支撑系统、控制价值链、市场支配地位等;
通用电气公司拥有低成本优势,同时在许多领域拥有成熟的客户关系,向用户提供完备的服务和解决方案;
微软公司拥有行业标准、在若干市场上的绝对支配地位和品牌等战略控制手段;此外,实施产品自然成长战略之时,特别要关注企业销售利润率、利润增长率、资产密集度3个财务指标,如果这其中的一个或几个指标开始恶化,就表明这个产品正在脱离用户的核心需求,其赢利模式的更新就必须进行了。
因此,在经历过渠道大战、价格大战、促销大战之后,下一步该是产品创新、终端创新的大战。
 
赢利模式的战略导向
 
有些西方学者通过研究成功的企业案例,把企业盈利模式罗列出来,并区分了很多种,如美国学者斯莱沃茨基在他的《发现利润区》中列出了22种盈利模型。我觉得这种做法是有指导意义的,但它们属于具体的产品盈利模型,而不是企业经营的“战略”盈利模式,而且不能成为新的教条。实际上,几乎所有公司的盈利模式都是企业最核心的机密,需要你去细细品味,而且每个企业的盈利模式都是不同的,有多少个成功的企业,就会有多少种盈利模式。
首先,我认为,产品结构在企业经营中居于核心地位。
就产品结构而言,企业决策机构主要解决几个问题:(1)产品的准确定位,即现有产品的市场定位分析和调整;(2)产品组合方式;(3)新产品的开发;(4)产品的创新;(5)产品的成本结构与控制。产品结构的合理和优化是企业成功的基本前提。近几年,国内企业(包括国有企业和非国有企业)不景气有各种原因,但是最直接的一个原因是谁也无法回避的,也是最令人无奈的,就是这些企业的产品结构存在问题。有一个生产石材的企业,老板总感到资金非常紧张,认为资金制约了其企业的发展和生产能力的发挥,到处张罗资金。而我们在研究后发现,根本的原因在于该企业产品结构不合理,产销率极低,占用了大量资金。如果继续在原产品结构基础上增加投入,势必会造成更多的积压,也会形成更严重的资金短缺症。
实际上,合理而优越的产品结构往往也能够能为企业开拓市场的金钥匙和战胜对手的杀手锏。有一家瓷器公司,把产品生产线分成三条:一条生产高档艺术品,一条生产中档产品,一条生产低档产品。这三个档次的产品中,惟有中档产品挣钱;高档产品赔本;低档产品全部手工制作,只能维持微利。但是公司领导层还是长期保留了两条不挣钱的生产线的存在。原因在于公司的整体战略目的:要以艺术精湛的美名著称于世,其高档产品要珍藏于国家博物馆中以抬高身价,提高企业的知名度,形成名牌效应;生产低档产品的目的是培养艺术人才。实际上,该公司应该以牺牲两条生产线的代价,来保证中档产品大幅度盈利。
其次,我认为资源运作能力是盈利模式的基础,也是直接影响长远盈利能力的关键环节。企业有了优秀的人力资源,只能说具备了发展的推动力,但不代表全部所需资源的自动到位。只有人、财、物资源的有效组合,才能形成巨大的威力。企业家需要具备“吞吐”能力和“吸纳”功能,使核心与外壳实现最佳组合、使空间与时间实现最佳组合、使传统与新生实现最佳组合、使正面与反面实现最佳组合。
从成功企业的成长谈起看来,盈利模式并不神秘。实际上,我国许多优秀的企业家已经有意识或无意识的实践着,如联想的“贸、工、技”战略就值得我们认真分析,这里面隐藏着一个盈利模式。在中关村,技术型企业很多,为什么很多都做不大呢?不少技术型企业因为一个产品、科技贸易型企业因为一个好的机会迅速起家的不在少数,但是企业上到一定规模之后,紧接着就走向了衰败。而联想的“贸、工‘技”战略将联想推向了一个大集团。因此,我们不能简单地看待“贸、工、技”,就我个人认为“贸、工、技”的意义在于:贸易使联想完成了原始资本积累,贸易使联想了解了计算机的市场和西方国家计算机企业先进的经营模式;工,也就是制造业,则使联想迅速扩大了产业规模,也使联想稳定了自己的产业基础,形成了稳定的产业地位,而这是贸易永远也达不到的;技,就是技术,是联想人认为的立身之本,没有技术依托,在计算机行业、在其他领域是很难立足的。
“贸、工、技”是一个有机链条,是一个深谋远虑的战略设计。实际上,中关村很多企业是靠贸易起家的,问题在于联想知道自己的贸易目的是什么,而很多企业却是搞贸易乐此不疲,觉得贸易来钱快,不肯辛苦做实业。用柳传志自己的话说,之所以许多科技型企业迅速起家又快速衰落或始终维持在一个小规模,很重要一个原因是没有掌握企业的经营规律,与没有明晰的战略有关系;联想之所以能够不断地跃上新的台阶,是因为联想很快做到了:“在做这个的时候立刻就研究下一步要做什么事,知道自己的未来方向是什么”。但是,很多人对这个战略不以为然,似乎显得不大气,所以,当联想把自己的战略拿出来与大家分享的时候,没想到这战略却成为人们求全责备的话柄,以至于柳传志现在每次讲“贸、工、技”道路的时候,后面都要加一个注解“贸工技是道路,不是权重”,以提防别人说他只重视贸易,不重视技术。
微软的模式就更加典型了。许多人将微软的成功归结为技术力量的强大,或者归结为盖茨的发明,但微软的成功应归结为找到了一条快速发展的战略,而战略的核心就是它独特的盈利模式,简单地可叫做“开拓并占领不断演变的大规模市场”,具体可分解为五个原则:
1、提早进入不断演变的大规模市场。
2、不断改进新产品,定期淘汰旧产品。
3、推动大批量销售,签订专有供货合同,以保证公司产品成为或继续成为行业标准。
4、充分发挥作为新产品和关联产品的供应商的优势。
5、整合、拓宽并简化产品以进入新的大规模市场。
应该说,这些原则可能不是微软所独创,然而很少有公司能够在一个产业的几代产品中将这些原则结合起来运用。这些原则似乎显得单薄了一些,但我们看到微软就是靠这些原则拥有了全球90%的市场。这些原则里有几个东西值得注意:一个就是大规模市场;一个是行业:一个是定期淘汰;一个是简化产品。这四个点就是微软战略的核心:大规模市场是带来利润的基础,它打破了以往计算机只为科研机构等少数贵族机构服务的规则,没有大规模产品的市场很难产生高额的利润;行业是竞争的制高点,一旦形成,其他竞争对手就只有跟着跑的份。但微软战略更重要的核心是不断改进和定期淘汰产品,直接表现为产品版本的更换,实际上有时我们发现新版本和旧版本差别较小,甚至新版本问题更多,但这实际上不仅仅是技术的变化而更是一种战略的要求,而且被微软拉着跑,以至于很难再去寻找其他的替代品,从而增加产品的销售,如果几年更换一次版本或一定要完美无缺了再上市,恐怕早就完了。所以,尽管许多竞争对手指责微软的产品有缺陷,但微软的地位仍然难以撼动。
石岩的名言是“说出来的是学问,做出来的才是智慧。”现在的中国企业非常浮躁,以为靠编造概念来圈钱、圈地、寻租就算有了商业模式,其实这只是资源的利用而不是商业模式。石岩说,“真正的商业模式是在没有广告策划、没有概念编织的情况下,依然能够每天实实在在地从市场上拿回钱来。” 毫无疑问,终端盈利模式的建构是企业经营中的最主要内容,也可以说是商战的第一法则。也许我们真的应该反思了,当我们每天都在做品牌梦的时候,先问问自己,我们企业的商业模式完整吗?我们的终端盈利模式是否坚不可摧? 
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