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微利时代的营销新法则

时间:2007-12-01 09:44来源:未知 作者:admin 点击:
营销战略是企业经营过程中非常重要的环节,特别是在眼下许多行业和产品已进入低利和微利的时代,确立营销战略新法则就显得至关重要。 新法则之一:整体强势对整体弱势的策略 如果你的企业是强势企业,此时只有强化企业品牌竞争力,才能直接攻击竞争对手(弱
      营销战略是企业经营过程中非常重要的环节,特别是在眼下许多行业和产品已进入低利和微利的时代,确立营销战略新法则就显得至关重要。 
 
 
  新法则之一:整体强势对整体弱势的策略 
 
 
  如果你的企业是强势企业,此时只有强化企业品牌竞争力,才能直接攻击竞争对手(弱势企业),进而确保既得利益,维护市场占有率,这也是强势企业能于不景气市场中维持市场领导者地位的战略方向;如果你的企业市场占有率位居第二,而且与第一位的射程差距在 3倍之内,就很容易成为第一位的攻击目标。因为强势企业可以用市场区隔化战略来开发新的目标市场,并通过拉长产品线或改良产品功能等方式打击竞争对手,同时还可运用整体优势资源来个“三军联合大作战”,以此稳占市场领导者宝座。相对于弱势企业而言,避开强势企业的整体攻势,此时采用重点化、集中化、差异化战略,就显得尤为重要。另外,在整体战略上,处于弱势的企业由于资源有限,应该集中火力做最适当的调配与运用,不打无准备之仗,不打无把握之仗,如此才能发挥销售效率,取得预计战果。 
 
 
  新法则之二:分析竞争品牌的市场占有率 
 
 
  应分析竞争企业各品牌产品的市场占有率,以此提出企业对策。有的企业整体产品市场占有率或许输给了别人,但在局部市场或某一品牌 (系列)产品上却赢过对方,这就是局部优势。弱势企业应该掌握局部优势(产品、通路、业态、区域),攻击竞争对手相对弱的地方。正如毛泽东所说:“这样,在全体上,我们是弱势(就数量来说),但在每一局面上,在每一个具体战役上,我们是绝对的优势,这就保证了战役的胜利。”此即兵法上所谓“决胜点的悬殊——兵数相差悬殊但求局部胜利”的战略。这种战略要集中兵力争取局部而非整体的优势。例如,大型百货公司在营业面积、商品结构与品种上都比小型商店强,但百货公司包含了许多优劣势不一的卖场。若逐一比较相同的品种,百货公司某一卖场所卖的商品不见得会比小型商店丰富,可能也不具特色,甚至前者个别卖场的营业面积也不见得高于后者。因此,小型商店应以丰富的品种、颇具特色的商品功能和诉求点、卖场面积等局部优势,来对抗百货公司某一销售相同商品的卖场,将弱势转变为优势。 
 
 
  新法则之三:重视过程管理甚于结果管理 
 
 
  企业应重视过程管理甚于结果管理。亦即营销人员要同时拟写及执行过程管理的目标项目 (手段)与结果管理的目标项目(目的),完成结果管理的目标,必须以完成过程管理的目标为手段。换句话说,企业要达到结果型目标(销售目标与货款回收目标),必须是许多过程作业的能量累积,如客户数目标、新客户数目标、促销活动目标等。特别是在竞争激烈的市场中,企业应全力检查目标完成过程中的执行效率与进度,逐步排除各种发展障碍,只有这样,才能顺利走上康庄大道。 
 
 
  新法则之四:最佳财务规划是现金流量管理 
 
 
  对部分资金管理欠佳的企业而言,最佳财务规划是现金流量管理。有一句谚语云说: “卖货头,摔货底。”实为应收账款(A/R)管理中的一句金玉良言。对处于成熟期市场的企业来说,一定会有金牛产品或成功地执行价格竞争战略而获得大量现金收入的产品,这些高周转率的产品可能是企业赖以为生的摇钱树,企业惟有做好现金流量管理,才能产生高频率的周转次数(天数),从而提升资金运用的效率。这就是拿1元钱当两元钱用,从而获得3元钱的效果。在低成长时代,企业更要重视效率化与合理化经营管理,成功的现金流量管理是产生管理利润的不二法则。当所有的营销战略运用殆尽仍然不见效的时候,就是营运资金出现缺口之时。此时,如果没有适当的现金流量控制管理,企业发展恐怕就会产生危机。 
新法则之五:销售通路及组织形态整合与运用 
 
 
  企业在销售通路、组织形态上应重新整合,弹性运用。根据产品、市场、通路与资金等特性,重新拟定一个合适的销售形态,切勿执迷不悟,拒绝变革,坚守原有通路模式。尝试新的模式有可能触动市场潜力,但新旧互动,更易激发企业潜能。例如,采用间接销售模式 (厂商——批发商——零售商——消费者)的企业,可思考直接销售(拜访销售、通信销售、直接零售)模式,或是规划适当的直销比例。另外,企业可采用异业结盟或战略同盟的模式扩大经营项目,开发不同的目标顾客群。例如服饰店兼卖咖啡,形成复合型商店;又如美容店开发男性顾客等等,这些都是异业结盟或战略同盟的佳例。 
 
 
  新法则之六:调整与强化销售组织的功能与任务 
 
 
  企业应调整与强化销售组织的功能与任务,以便发挥综合战力。太平盛世时期的销售组织有太多的历史包袱与习惯领域 ( 舒服区 ) ,这些历史因素如果不设法改善,会在市场进入不景气时成为企业向前冲刺的绊脚石。这需要企业首先检查销售组织化的程度。组织化程度越高,表明企业越能掌控末端市场,反之就要受制于市场。一般而言,属于内部组织形态,即分公司组织架构的组织化程度最高,不论是直接销售还是间接销售,都能由企业健全的内控机制来规划与掌控市场。而直接在企业外设置经销商体系的外部组织形态,组织化程度较低。很显然,在不景气时期,企业更应把经营方针、战略、目标经由高程度的组织化体系迅速地贯彻到市场 ( 末端消费者 ) ,以此快速应对市场的需求。 
(责任编辑:admin)
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